Overcoming gender biasLas técnicas conductuales ofrecen la mejor garantía para neutralizar el impacto negativo de los sesgos de género en los procesos de gestión de talento en las empresas.

En los años 70, las orquestas más importantes de los Estados Unidos contaban únicamente con un 5% de mujeres músicas. En los 80, estas orquestas rescataron una práctica concebida por la Boston Symphony Orchestra casi veinte años atrás. Se trataba de colocar a los músicos aspirantes detrás de una cortina, con el objetivo de que los seleccionadores pudieran concentrarse en el sonido, sin que les despistara la apariencia ni les condicionara la identidad del candidato, pues con frecuencia las orquestas se poblaban de los pupilos de los propios directores. Pues bien, un estudio de las universidades de Harvard y Princeton encontró que solo esta acción incrementaba la probabilidad de las mujeres de pasar a la siguiente ronda entre un 30% y 50%, además sin ser este el objetivo inicial. De hecho, gracias parcialmente a esta práctica, el porcentaje de mujeres músicas en estas orquestas ha ido creciendo continuamente hasta llegar a casi un 40% hoy.

Esta es la promesa del behavioral design, que podríamos traducir como diseño mediante técnicas conductuales, una disciplina derivada de las ciencias del comportamiento y más concretamente de behavioral economics  o economía del comportamiento: que con intervenciones (en general relativamente sencillas) en procesos y sistemas, conseguimos cambiar el comportamiento, sin tener que incidir en la mentalidad y valores de las personas, mucho más arduas de modificar.

Dado que los sesgos de género no se pueden evitar y actúan de forma inconsciente, la forma más potente de actuar sobre ellos es realizando intervenciones que rediseñen los procesos, sistemas y métodos en los procesos de gestión de personas y del talento, puesto que estos procesos son los determinantes del acceso a los puestos directivos en el mundo corporativo. El ejemplo de las orquestas es fácilmente exportable al mundo corporativo: cuando en el CV de una mujer se cambia su nombre al de un hombre, tiene un 60% más de probabilidades de ser contratada. Si te interesa un caso real lo puedes leer aquí.

  

Las técnicas conductuales aplicadas a la diversidad de género son un campo relativamente nuevo, desarrollado con intensidad únicamente desde hace algunos años y liderado desde Estados Unidos. Por ello está en continua investigación y experimentación, dando lugar a un excitante mundo de amplias posibilidades y esperanzas para la igualdad de género en la empresa. Recorriendo los procesos de gestión de talento, diversas medidas de impacto probado y con alto calado que las empresas pueden comenzar a desarrollar son las siguientes: 

  • Utilización de lenguaje inclusivo. Está sobradamente demostrado el hecho de que existen palabras que se relacionan con el estereotipo de cada género. Si se emplean en, por ejemplo, ofertas de trabajo, a su vez atraen o alejan al género en cuestión según se utilicen o se obvien. Por ejemplo, en diversos experimentos se ha podido comprobar que redactando las ofertas de trabajo con un lenguaje inclusivo y ciñendo los requisitos a los estrictamente necesarios, la afluencia de solicitudes de mujeres aumenta en torno al 30%. Existen otros ámbitos muy relevantes donde es necesario revisar que el lenguaje y descripciones utilizadas son también inclusivas, como por ejemplo, en las descripciones de modelo de liderazgo de la empresa: una compañía norteamericana describía entre las cualidades del líder tener una “disponibilidad total y movilidad geográfica completa”.
  • Selecciones ciegas. Inspirándose en los principios de las audiciones ciegas de las orquestas, GapJumpers, un start-up tecnológico estadounidense, ofrece a las empresas a través de su plataforma pruebas o problemas particularizados a pequeña escala, cuyo objetivo consiste en evaluar las capacidades específicas del candidato para la posición abierta, sin incluir ninguna seña de identidad. Resolver una muestra del trabajo a realizar es de hecho el mejor predictor del desempeño futuro en un puesto en concreto. Los resultados son determinantes: tras las pruebas ciegas, el 58% de los candidatos seleccionados para entrevista son mujeres, y el 68% de los finalmente contratados también.

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  • Entrevistas estructuradas. Según estudios de Madeline Heilman, profesora de psicología de la Universidad de Nueva York, ya comenté en un artículo anterior que la ambigüedad y falta de estandarización en los procesos obligan a los participantes a recurrir más a sus propios recursos, una circunstancia que facilita la afloración de sesgos debido a la aplicación de los estereotipos de género. A pesar de que solemos pensar que en nuestro conocimiento e intuición yace la capacidad para identificar el mejor candidato, la investigación demuestra que esto no es así, pues los sesgos actúan inexorable e inconscientemente. Por tanto, y tal como sostiene Iris Bohnet, profesora de la Harvard Kennedy School y experta en behavioral economics, la aplicación de entrevistas estructuradas, en las que a todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas, en el mismo orden y se contrastan contra los mismos criterios, facilita la valoración más igualada de todos los candidatos.
  • Estandarización de la evaluación del rendimiento y potencial. Es necesario contar con una clara definición y criterios que permitan evaluar objetivamente el rendimiento y potencial, mediante por ejemplo definiciones descritas para varios niveles de realización. Especialmente difícil es el caso del potencial, puesto que por definición se presta a mayor interpretación. En estos casos, deben buscarse intervenciones en el proceso que permitan a sus participantes desarrollar juicios con mayor base y objetividad, tales como evaluación independiente antes de juntarse en grupo para decidir, clarificación y compartición de las métricas utilizadas, explicación clara de los ratings y evaluaciones asignadas, o comités de revisión de las evaluaciones.
  • Agrupación de las promociones. Según nos cuenta Iris Bohnet y basándose en un estudio acerca del comportamiento humano frente a una alternativa secuencial o simultánea de la alimentación, cuando tenemos que escoger un grupo de opciones de forma simultánea, lo hacemos con mayor diversidad que cuando lo hacemos de forma secuencial. Por tanto, agrupar promociones en “tandas” nos llevaría a mejorar la diversidad, versus el mecanismo habitual de promocionar “gota a gota” que facilita elegir siempre el mismo tipo de candidato.
  • Objetivación de los bonos y salario variable. En muchos casos, cuando se realizan análisis de la compensación variable otorgada a los empleados con igual rendimiento evaluado, y controlando el resto de las variables, se encuentra que las mujeres (y otros colectivos minoritarios) reciben menores cantidades variables, debido de nuevo a la menor definición de los criterios de su asignación. Por tanto, es esencial que dichas cantidades estén sujetas a criterios objetivos y definidos, sustrayéndolos de la interpretación libre del responsable, algo todavía muy común en nuestro país, de manera parcial o total, incluso a nivel directivo.
  • Analítica de datos. El análisis cuantitativo detallado y desagregado permite descubrir aspectos insospechados causados por el sesgo de género. Por ejemplo, dos de las mayores compañías de valores de bolsa de Estados Unidos reportaron una compensación a las mujeres de un 60% frente a los hombres. Dado que el sueldo estaba basado en comisiones sobre ventas, aparentemente la justificación venía de que las mujeres vendían menos que los hombres. Sin embargo, un análisis adicional constató que las mujeres eran asignadas desde el principio a las cuentas con menor volumen y de menor potencial.

 

Overcoming bias

 Hemos recorrido varias medidas de técnicas conductuales que mejoran y neutralizan los impactos de los sesgos de género en los procesos de gestión de personas y talento de las empresas. Estas medidas requieren de diseño detallado, experimentación y medición que asegure el impacto deseado. Muchas de ellas son de fácil implantación, pues no requieren rediseños costosos de procesos ni desarrollo de tecnología compleja. Pero como todo, requieren decisión, compromiso de la empresa y apoyo de la dirección, así como constante mantenimiento, pues los sesgos son tan potentes que, abandonados a su suerte, volverían a aparecer sigilosamente y ejercer su indeseable efecto.

Las técnicas conductuales son la mejor respuesta ante los sesgos de género. Habiendo otras medidas relevantes que he mencionado en otras ocasiones, no parece haber otro campo que iguale su potencial.

Sylvia Jarabo

Managing Partner, Promising Women.